Was ist…
Aktanz ist ein Neologismus, der die Bedeutungswelten von „Resonanz“, „Akzeptanz“, „Aktanten“, also die Figuren in Geschichten und die Akte im Theater, sowie „Tanz“ einschließt.
„In Aktanz gehen“ ist ein Tanz in die Leichtigkeit und Wendigkeit, die entstehen, wenn wir es schaffen, uns von alten, überkommenen Störnarrativen zu lösen. Störnarrative sind Glaubenssätze, die sich eingeprägt haben und unser Handeln beeinflussen, die jedoch nicht mehr funktional sind.
Der Psychologe und Freud-Schüler C.G. Jung prägte diesen Begriff in der ersten Hälfte des 19ten Jahrhunderts für bestimmte Grundprägungen, die im Unbewussten liegen und unsere Vorstellungen und unser Verhalten beeinflussen. Über alle Kulturen und Religionen hinweg sind zum Beispiel „der Held“ (und daraus abgeleitet sein Widersacher) oder die „große Göttin“ bzw. „Mutter“ in Mythologien, Kunstwerken und anderen Artefakten der Menschheit bekannt – und dies schon seit den Anbeginn des Menschen als soziales Wesen mit der Möglichkeit, Worte und damit Gedanken für Dinge zu finden, die nicht unmittelbar sichtbar und (be)greifbar sind und Archetypen zu schaffen, die diesen mentalen Bildern eine Form geben. Die ersten altsteinzeitlichen Frauenstatuetten etwa symbolisieren den Archetyp der „großen Mutter“ und stehen für die weibliche Seite des Menschseins und die Fruchtbarkeit.
Im Kontext von Storytelling bieten sich Archetypen an, um die einzelnen Rollen und ihre jeweilige Funktion zu charakterisieren, denn sie sind der Zielgruppe einer Narration als eine Schablone bekannt und sprechen den Zuhörer unterhalb des Bewusstseins emotional an.
Brand Stories sind Geschichten zu einer Unternehmensmarke und damit auch als „Markengeschichten“ bekannt. Sie werden gezielt gestaltet, um die Zielgruppe des Unternehmens emotional zu erreichen und zu binden. Die Marke soll durch die Brand Stories bekannt, beliebt, begehrt etc. werden. Brand Stories preisen die Vorzüge der Marke nicht über Zahlen, Daten und Fakten, sondern über emotional überzeugende Geschichten rund um die Marke an.
Das Core Narrativ ist die Kern- oder Basisgeschichte eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Projekts, die allen einzelnen Geschichten, die erzählt werden, zugrunde liegt. Das Core Narrativ legt dabei fest, was das Unternehmen macht, und was es nicht macht, und zu welcher Transformation das Handeln des Unternehmens oder des Projektteams beim Kunden oder bei anderen Zielgruppen führt. Jede Geschichte, die dann in der Folge erzählt wird, muss zum Core Narrativ passen. Man könnte die Entwicklung eines Core Narrativs daher auch als narrative Markenkern-Entwicklung bezeichnen. Das Core Narrativ ist insofern die Basis jeder narrativen Strategie eines Unternehmens, die dann ihre jeweils spezifischen Ausformulierungen in der Unternehmenskommunikation, im Führungsverhalten (→ Storytelling in Führung und Sinnkommunikation) oder bei Veränderungsprojekten (→ Storytelling in Veränderungsprozessen) findet.
Die Tatsache, dass das Erzählen eine der erfolgreichsten Kommunikationsmethoden ist, wenn es darum geht, Menschen wirklich zu erreichen, hat sich inzwischen herumgesprochen. Deshalb setzt auch die Unternehmenskommunikation zunehmend auf Geschichten. „Corporate Storytelling“ bedeutet den strategischen Einsatz von Storytelling in allen relevanten Kommunikationsfeldern:
- in der PR und der externen Unternehmenskommunikation
- in der internen Unternehmenskommunikation
- in Marketing und Werbung
- im Employer Branding
- in der Kommunikation mit Stakeholdern und speziellen Zielgruppen (Investoren, Partner, Analysten, etc.)
Strategisches Corporate Storytelling setzt eine Basis-Story (→ Core Story) voraus, die den Rahmen vorgibt, welche Geschichten in welchen Kommunikationsfeldern erzählt werden können bzw. erzählt werden sollen. Auf dieser Basis gilt es, authentische Geschichten im Unternehmen zu finden oder (v.a. in der Werbung) auch Geschichten zu erfinden, und diese dann mit Storytelling-Know-how so zu gestalten, dass die Story Menschen mitreißt (→ Story-Shaping).
Beim Erzählen kann man grundsätzlich zwischen zwei Ebenen unterscheiden: Die Ebene der Geschichte (die einzelnen Geschehnisse und Ereignisse; was wird erzählt?) und die Ebene der Erzählweise (wie wird erzählt?). Dramaturgie bezieht sich auf die zweite Ebene; jede Geschichte kann ja auf unterschiedliche Weise erzählt werden: spannend oder langweilig, chronologisch von Anfang bis Ende oder in der Mitte beginnend und dann den Anfang in Rückblenden nachholend, in Ich-Form oder in Er-Form, als Text oder als Film. Die Dramaturgie für eine Geschichte zu entwickeln bedeutet damit, Entscheidungen über die Erzählweise zu treffen: In welchem Medium und aus welcher Perspektive wird erzählt? Wie wird Spannung ausgebaut? In welcher Reihenfolge werden die Ereignisse präsentiert, etc. Eine gute Dramaturgie ist entscheidend für die Wirkung einer Story.
Eine Geschichte ist eine Kommunikationsform mit einer ganz bestimmten Struktur: Jede Geschichte hat einen Ausgangszustand („Hans ist einsam“), ein Ereignis, das eine Veränderung auslöst („Hans trifft Marie und verliebt sich in sie“) und einen Endzustand (Hans ist glücklich mit Marie verheiratet“). Dieser „narrative Dreiklang“ liegt jedem Hollywood-Blockbuster, jedem Roman, jeder Unternehmensgeschichte zugrunde. Zudem braucht jede Geschichte noch mindestens einen Protagonisten, also eine Hauptfigur, von der die Geschichte handelt. Um die Person des Protagonisten geschieht die Veränderung, die im Kern jeder Geschichte steht: Er verändert sich entweder selbst, oder die Welt um ihn wird anders. Die Protagonistenrolle kann natürlich auch eine Gruppe (ein Team) oder ein ganzes Unternehmen ausfüllen. Eine Geschichte wird umso spannender, je mehr das Ereignis mit einer Herausforderung, einem Widerstand oder einem Konflikt verknüpft ist: Wenn wir uns die Geschichte von Hans und Marie als Kinofilm vorstellen, wäre es langweilig, wenn sich die beiden nur verlieben und dann heiraten. Wenn sie jedoch allerlei Widerstände und Probleme (von der Familie über Widersacher bis hin zu einem Unfall) überwinden müssen, bis sie zusammen kommen, wird die Geschichte spannend.
Die Heldenreise ist eine der ältesten und wirkungsvollsten Dramaturgien für Geschichten. Das Modell geht zurück auf die Arbeiten des amerikanischen Mythenforschers Joseph Campbell, der 1949 sein Grundlagenwerk „Der Heros in Tausend Gestalten“ veröffentlichte. Campbell verglich die Mythen und Sagen ganz unterschiedlicher Kulturen und Völker und stellte fest, dass viele dieser Geschichten eine ähnliche Grundstruktur hatten, die er die „Heldenreise“ nannte. Sie erzählt die Geschichte einer Hauptfigur (des Helden) von seinem Ruf des Abenteuers über den Aufbruch in eine unbekannte Welt, den Weg der Abenteuer und Prüfungen hin zu seinem Ziel, seinem Schatz, und schließlich die Rückkehr mit diesem Schatz in seine gewohnte Welt. Das Modell der Heldenreise ist in Unternehmen in vielfältigen Kontexten anwendbar: Vom klassischen Storytelling in der Unternehmenskommunikation über die Planung von Projekten bis hin zur Strukturierung von Präsentationen.
Eine interdisziplinäre Gruppe aus Forschern, Journalisten und Managern rund um das MIT Massachusetts prägte in den 90ern den Begriff der Learning Histories für Erfahrungsgeschichten von Unternehmen und von Projektteams. Diese Learning Histories folgen einem festen Format, das sich besonders durch die 2-Spaltigkeit auszeichnet: die rechte Spalte wird durch Originalzitate möglichst vieler Stakeholder gespeist, während die linke Spalte kritische Kommentare, Fragen und Fingerzeige der Learning Historians, der Autoren dieser Erfahrungsgeschichten also, beinhaltet.
Die Learning Histories stehen am Ende eines Prozesses, mit dem das Erfahrungswissen von Mitarbeitern über einschneidende Ereignisse im Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsamen Erzählung aufbereitet wird. Ziel ist der Aufbau einer lernenden Organisation durch das Anstoßen von Reflexionsprozessen anhand der Learning Histories.
Erfahrene Mitarbeiter haben oft im Laufe ihrer Berufslaufbahn den Status eines Experten erreicht, was umschreibt, dass sie über wertvolles Erfahrungswissen verfügen, das sie befähigt, auch in neuen komplexen Problemsituationen kompetent zu handeln. Verlassen solche Experten das Unternehmen, geht das Unternehmen ein oft unkalkulierbares Risiko ein, wertvolles Wissen zu verlieren und Wissenslücken zu schlagen. Daher ist es entscheidend, das Erfahrungswissen des Leaving Expert zu heben und zu bewahren. Narrative Methoden sind hierfür besonders gut geeignet, wie etwa die → Transfer Stories.
Die grundlegende Struktur von Geschichten bildet ab, wie wir Menschen Veränderungen und Veränderungsprozesse denken: Jede Geschichte erzählt von einer Veränderung, z.B. von einsam zu verliebt (Liebesgeschichte), vom Rätsel zur Lösung des Rätsels (Krimi), etc. Deshalb eignen sich narrative Methoden hervorragend für Veränderungsprozesse in Unternehmen, Abteilungen oder Teams – unabhängig davon, ob es um den großen „Cultural Change“ des gesamten Unternehmens oder um „nur“ um die organisatorische Veränderung einer Abteilung geht. Ein narrativer Change-Prozess setzt bei den Geschichten der Mitarbeiter an, aus denen man die Denk- und Handlungsmuster im Unternehmen sowie die verborgenen Regeln erkennen kann, die einen Change-Prozess erschweren oder auch verhindern können. Auf dieser Basis wird dann die Zukunfts-Story entwickelt, die den Veränderungsprozess strukturiert und seine Sinnhaftigkeit kommunizierbar macht.
Beim narrativen Coaching wird im Einzel- oder Teamcoaching mit narrativen Methoden – natürlich kombiniert mit anderen, etwa systemischen Methoden – gearbeitet. Grundlegend dafür ist die Einsicht, dass wir Menschen unser Bild von uns, unsere Identität, über Geschichten, die auf Erlebnissen beruhen, konstruieren. So wird etwa ein Klient, der davon überzeugt ist, dass er in Präsentationen und Vorträgen immer versagt, diesen Glauben mit Erfahrungen und Erlebnissen untermauern können. Im Coachingprozess wird dann in der Lebensgeschichte des Klienten nach Alternativerlebnissen geforscht, in denen er zum Beispiel einmal Erfolg bei einer Präsentation gehabt hat, und mit ihm erarbeitet, wie er das, was ihm damals geholfen hat, sich wieder zunutze machen kann. So kann der Klient nach und nach ein neues Bild von sich, ein neues Identitätsmerkmal entwickeln. Neben diesem grundsätzlichen Vorgehen, das auf den Arbeiten von Michael White und David Epston basiert, werden im Coaching auch noch andere narrative Methoden, wie z.B. Biographie- und Lebenslinienarbeit oder das Erzählen aus unterschiedlichen Perspektiven angewendet.
Der Begriff „Narrative Organisation“ beschreibt eine neue Perspektive auf Unternehmen. Diese Perspektive basiert auf der Erkenntnis, dass wesentliche Bereiche jeder Organisation – Identität, Sinn, Werte und Wissen – narrativ konstruiert sind. Das bedeutet: Nur wenn man die Geschichten kennt, die in einer Organisation erzählt werden, kann man beispielsweise wissen, welche Werte gelebt werden, was die Mitarbeitenden für sinnvoll oder sinnlos halten oder welches Erfahrungswissen sie für relevant halten.
Narrative Organisationsentwicklung führt die Ansätze der systemischen Organisationsentwicklung, der narrativen Psychologie und der strukturalen Erzähltheorie zusammen. Organisationen werden als narrative soziale Systeme betrachtet, die sich selbst (Identität), ihre Werte und ihren Sinn durch Erzählungen formen und weitergeben.
Die vier Methodenfelder der narrativen Organisationsentwicklung sind Storylistening, Storytelling, Storydoing und StoryCoCreation.
Eine narrativ intelligente Organisation kennt und arbeitet mit den Geschichten, die im Unternehmen erzählt werden, um erfolgreichere Veränderungs- oder Strategieprozesse durchzuführen, realisierbare und von den Mitarbeitenden mitgetragene Visionen zu entwickeln oder verborgene Wissensschätze zu heben.
Narrative Intelligenz besitzen Organisationen, Gruppen und Individuen dann, wenn sie sich dessen bewusst sind, dass die gemeinsame Lebenswelt eines Systems eine soziale Konstruktion ist, die im Wesentlichen aus den Erzählungen gebaut wird, die in diesem Sytem kursieren.
Storycocreation ist eines der vier einander überlappenden Methodenfelder der narrativen Arbeit in Organisationen (neben Storytelling, Storylistening und Storydoing) und beinhaltet alle Maßnahmen, die eine Teilhabe und Partizipation der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen in den Fokus stellen. Dies reicht von Workshop-Konzepten aus dem Modell der „Liberating Structures“, z.B. 1-2-4-all, bis hin zu größeren Prozessgestaltungen, wie etwa den Einsatz von Train-the-Trainer-Schulungen in Veränderungsprozessen, damit möglichst viele StoryCircles oder andere, die Erfahrungen und Erlebnisse der Betroffenen inkludierende narrative Methoden zum Zuge kommen können. Die gemeinsame Entwicklung von Zukunftsstories oder eines Core Narrativs sind klassische narrative Methoden im Feld Storycocreation.
Storydoing ist eines der vier einander überlappenden Methodenfelder der narrativen Arbeit in Organisationen (neben Storytelling, Storylistening und Storycocreation) und umfasst alle Maßnahmen, die den Mitarbeitenden neue Erfahrungen ermöglichen können. Die dahinterliegende Grundannahme ist, dass nur neue Erfahrungen in der Lage sind, die Mitarbeitenden für etwas zu gewinnen, etwa einen Veränderungsprozess, hingegen Kommunikation alleine keine Wirkung auf die Betroffenen haben wird. Welche neuen Erfahrungen die Mitarbeitenden machen müssen, um für eine Sache gewonnen zu werden, hängt von dem jeweiligen Kontext ab: geht es um Wertschätzung, um gehört werden? Um strukturelle Veränderungen wie eine neue Schichtregelung? Die narrativen Methoden aus dem Feld Storylistening sind für sich schon zugleich auch immer eine Maßnahme im Storydoing-Feld, denn in den allermeisten Unternehmen ist den Mitarbeitenden noch nie in einem Erzählraum wirklich wertschätzend zugehört worden – eine neue Erfahrung wird ihnen ermöglicht, die sich neben andere, in der Regel negativere Erfahrungen rund um die Kommunikation stellt. Werden genügend neue Erfahrungen gesammelt, über die man sich gegenseitig erzählt (Storytelling), dann kann Storydoing über den Weg der neuen Erfahrungen, die zu neuen Geschichten werden, den Geschichtskorpus der Unternehmenskultur verändern – und damit die Kultur selbst.
Storylistening ist die – aus unserer Sicht entscheidendere – Gegenseite vom Storytelling. Denn ohne Zuhören findet kein Erzählen statt, das auch gehört wird und in Resonanz zu den Mitarbeitenden geht. Storylistening ist eines der vier einander überlappenden Methodenfelder der narrativen Arbeit in Organisationen (neben Storytelling, Storydoing und Storycocreation) und bezeichnet alle narrativen Methoden, die Erzähl- bzw. Zuhörräume öffnen: Das beginnt bei der Gestaltung von Workshops, in denen beispielsweise in StoryCircles die Beteiligten einander ihre Erfahrungen und Erlebnisse erzählen. Storylistening reicht weiter in die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Strategieentwicklungen und Visionsarbeit, indem es die Erzählungen der Mitarbeitenden und die in ihnen verborgenden Werte, Überzeugungen und Grundhaltungen sichtbar macht, die die Zusammenarbeit der Beteiligten beeinflussen und die Unternehmenskultur bestimmen. Klassische narrative Methoden im Feld „Storylistening“ sind etwa das narrative Interview, StoryCircles, die Metaphernarbeit und viele mehr.
Storytelling ist (auch) Chefsache. Das ist besonders klar geworden auch durch neue Forschungen, die davon ausgehen, dass der Wert eines Unternehmens stark mitbestimmt wird durch „Imagined Futures“ (so der Titel einer einschlägigen Studie von Jens Beckert), also Narrativen, die über Zukunftserwartungen des Unternehmens erzählen. Gemeinsame Geschichten geben dem täglichen Handeln jedes sozialen Systems, und damit auch Unternehmen, einen Sinn. Deshalb ist es eine zentrale Aufgabe jeder Führungskraft, für das eigene Team, die Abteilung oder das gesamte Unternehmen eine identitätsstiftende Geschichte zu entwickeln, in der die Mitarbeiter sich verorten können und den Beitrag ihres eigenen Handelns zum Ganzen definieren können. Nur so lassen sich Mitarbeiter langfristig motivieren. Storytelling in Führung und Sinnkommunikation ist dabei sehr viel mehr, als einfach nur irgendwelche Weisheitsgeschichten zu erzählen, wie es bisweilen unter dem Stichwort „Storytelling für Manager“ konzipiert wird. Storytelling in Führung und Sinnkommunikation bedeutet im Kern, das eigene Unternehmen, die Abteilung, das Team auch als Geschichte zu denken.
Projekt Debriefing ist ein Fachbegriff aus dem Wissensmanagement und Projektmanagement und umschreibt die Reflexionsphase am Ende von Projekten, um aus der Laufzeit des Projektes zu lernen. Projekt Debriefing dient also dazu, die im Projekt von den Teammitgliedern gemachten Erfahrungen zu heben und zu bewahren, damit andere Projektteams davon profitieren können und so Fehler nicht mehrmals gemacht werden müssen oder das Rad mehrmals neu erfunden werden muss. Für die Erfassung des schwer fassbaren Erfahrungswissen der Projektteams eignen sich besonders narrative Methoden wie etwa das è narrative Interview [Link zu http://www.narrata.de/narratives-lexikon/narratives-interview/ ]. Auch in der Weitergabe des Projektwissens ist das narrative Format hervorragend für das Festhalten schwer zu verbalisierender Erfahrungen und für das Anstoßen von Reflexionsprozessen. Das narrative Projekt Debriefing geht zurück auf die è Learning Histories, eine am MIT in den USA entwickelte narrative Methode für organisationales Lernen.
Wissensmanagement befasst sich mit dem Wissen von einzelnen Organisationsmitgliedern, von Teams oder der gesamten Organisation. Die Kernaufgaben im Wissensmanagement sind das Heben, das Bewahren, die Weitergabe und die Nutzung von bestehendem Wissen sowie das Gestalten von Rahmenbedingungen für das Entstehen von neuem Wissen in Organisationen.
„Wissen“ wird jedoch sehr weit definiert und reicht von Zahlen, Daten und Fakten in Datenbanken bis hin zum Erfahrungswissen von älteren Mitarbeitern, die als Experten im Unternehmen gelten. Der Methodenkoffer im Wissensmanagement ist dementsprechend groß, je nachdem, um welches Wissen es sich gerade handelt. Storytelling im Wissensmanagement fokussiert sich auf das nicht dokumentierte, schwer zu verbalisierende Erfahrungswissen von Experten und Teams. Das Grundprinzip der narrativen Methoden im Kontext von Wissensmanagement ist die Erkenntnis, dass Erfahrungswissen in emotional bedeutsamen Erlebnissen entsteht und es daher wieder in Worte zurückgeführt und damit handhabbar gemacht werden kann, wenn der Wissensträger von seinen Erlebnissen erzählt.
Jeder Mensch kann erzählen – nur glauben das viele Menschen nicht. „Ich bin kein Erzähler“ ist oft die Reaktion, fordert man jemanden dazu auf, eine Geschichte zu erzählen. Das liegt vermutlich daran, dass die Menschen denken, ein Erzähler sei jemand, der extrovertiert sei und über die rhetorischen Tricks eines „geborenen Entertainers“ verfügt. Natürlich gibt es diese geborenen Erzähler. Aber in den meisten Situationen in Unternehmen werden solche gar nicht gebraucht – es ist viel besser, wenn ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft in der ganz eigenen, individuellen Art und Weise von einem Projekt, einer Entwicklung, einem Produkt oder eine Erfahrung erzählt. Personal Storytelling bedeutet in unserem Verständnis, die eigene Erzählstimme zu entwickeln, nicht rhetorische Kniffe anwenden zu können oder gar zur „Rampensau“ zu werden. Wer weiß, wie eine Geschichte funktioniert und seine ganz persönliche Art zu erzählen kennen gelernt hat, kann in Präsentationen oder Gesprächen Storytelling anwenden und andere damit begeistern und überzeugen.
Story-Shaping bedeutet, eine Geschichte nach den Gesetzten des Erzählens besser, spannender, wirksamer zu machen. Es wird zum Beispiel dann angewendet, wenn eine authentische Geschichte, die auf einer Erfahrung oder einem Erlebnis im Unternehmen beruht, für die Kommunikation verwendet werden soll. Beim Story-Shaping arbeitet man einerseits die grundlegenden Elemente einer Geschichte klar heraus – man stellt etwa Fragen wie: Wer ist der Protagonist? Wo soll die Geschichte beginnen, wo enden? Unterscheiden sich Anfang und Ende? Und was ist das zentrale Ereignis, das die Beränderung, die Transformation auslöst? Darüber hinaus wird beim Story-Shaping jedoch auch versucht, die Geschichte so spannend und interessant wie möglich zu machen. Wie kann man den Spannungsbogen optimieren? In welcher Reihenfolge erzählt man die Geschehnisse?, etc. Zu achten ist dabei natürlich immer darauf, dass eine authentische Geschichte auch authentisch bleibt und die Wahrheit nicht verzerrt wird.
Visual Storytelling umschreibt den bekannten Spruch, dass „ein Bild mehr als 1000 Worte sagt“. Der Begriff umfasst also alle Narrationen, die die visuelle Wahrnehmung mithilfe von Bildern oder Bewegtbildern ansprechen – sei es ganz ohne Text oder in einer Kombination aus Text und Bild. Da visuelle Informationen uns wesentlich besser, schneller und tiefer als textuelle Informationen auf einer emotionalen Ebene erreichen können, ist Visual Storytelling besonders in der Unternehmenskommunikation ( è Siehe Corporate storytelling) weit verbreitet. Der wesentliche Unterschied zu anderen Kommunikationstechniken ist das Hauptaugenmerk auf die emotionale Ansprache der Zielgruppe durch ein Bild und die dazugehörige, im Bild steckenden, Geschichte.
